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激励离不开觉知
资讯动态| 浏览量:278| 2017-09-01 |

控制和激励都来源于觉知,不觉知你怎么控制,不觉知你怎么激励。对错都没搞明白,你怎么激励?所以,控制是基础,激励是根本,觉知是关键。觉知对应的方法是“三九控制法”九个方法中的后三个方法。

“三九控制法”的第七个方法(也是此处觉知的第一个方法)叫全员主角法。全员主角的关键就在于对工作和身份的觉知。

有一个故事说,一群人在砌房子,有人问其中的一个建筑工说,你在干什么?他回答,我在砌墙。问第二个人说你在做什么?他说,我在建房子。问第三个人说你在做什么?第三个人说,我在建教堂。因为那个房子就是教堂。所以三个人回答的都对,但是这三个答案里头意义一样吗?不一样。为什么三个正确答案的意义不一样?把它当成砌墙的,他只要保证我每天砌那么多,不要倒就行了;把当它当成砌房子的,把这个房子搞得坚固一点,这个房子好看就行了;当成建教堂的,他以很崇敬的心态做事,因为他在建他心目中的一个圣殿。他会兢兢业业,精益求精,这源于他对这项工作的认知。

我认为,要想干好一项工作,首先对大家的工作要有一个很好的认知,这对大家的工作效果有很大的影响。

我到新疆喀拉斯湖旅游,碰到一个导游很有意思。大家下了飞机,一上旅游大巴导游就讲了一句话:“什么叫旅游?从你呆腻的地方跑到别人呆腻的地方去,这就叫旅游。”这话乍一听好像很有意思:大家往新疆跑,新疆人往广州跑,就是旅游了。事实上好像的确如此,这个导游好像很有哲学思想。

问题是他把旅游当成了一件很无聊的事。所以,他把大家带到喀拉斯湖,大家走得非常有劲,因为喀拉斯湖真的很漂亮。但在他的心目中,这个呆腻了的地方有什么好看的。所以,他一个劲地催促大家赶路。

但旅游其实是什么呢?旅游就是大家工作疲惫了,希翼放松,希翼把平时绷着的神经放下来。绷着的神经放下来是一个什么样的心情呢?很美好,很善意。一群游客其实都带着美好的、善意的、天使般的心情,而那个美景不就是天堂吗?喀拉斯湖真的能让你觉得在天堂。一个导游天天跟天使去天堂,这是多么快乐的事情。还有什么工作能够这么完美?偏偏这个导游要把这个工作看得很无聊,结果大家集体不开心,他也不开心。

这就是对工作认知错误产生的后果。

除了对工作性质的认知,对身份的认知也非常重要,这叫角色觉知。就是你把自己看成什么。当然,前提是周围的人把你看成什么。因为人是一切社会关系的总和。

首先,企业应该对工人的身份和价值有一个基本的认知。大家这么多年到企业里面做很多动作,包括攻关动作,可以说,工人的作用非常巨大。大家的很多管理动作产生效果都跟工人的参与有关。这使大家痛惜很多企业在日常的管理活动中把工人的力量给忽视了。

大家过分地把管应当成专业性的东西,当成常识性的东西。当成专业,当成常识,工人就挨不上边了,但是如果大家把管应当成真正出业绩的东西,就没有人敢忽视工人。工人是管理的主力军,这不是一个理论问题,这是一个实践问题。管理做来做去,最后都要体现在生产上。管理的效果通过生产体现,生产的效果通过工人体现。

但大家平时只是把工人当成被管理的对象,而不知道工人其实就是管理者中非常重要的一支力量。

从大家欧博这些年的实践,我可以负责任地说:把工人发动起来就能解决绝大部分管理问题。大家现在很多项目的见效,都是因为发动了工人。大家以前有些项目见效不明显就是因为跟工人不搭界,只是在管理层研究来研究去。而把工人一发动,不管是现场改善,还是生产日计划的达成,还是瓶颈的突破,都大见成效。

在工人身上大家一定要重新进行角色认知。管理不只是管理人员的事,要把管理平民化,要把管理通俗化。

大家欧博经过10年300多家企业的实践得出结论:企业的管理必须重视工人,必须重视现场,必须发动群众,让每个人都成为主角。这就是全员主角法。

要调动员工积极性,员工自己的身份觉知也非常重要。身份的卑微感是自性开发的最大障碍。企业人员,特别是工人,他们的责任心、实行力之所以这么低,就是他们的卑微感造成的。

如何消除他们的卑微感呢?重视他们,聚焦他们,给他们平台,让他们亮相。在一系列的现场攻关活动中,让他们担任主角,每天总结他们取得的成绩,让他们看到自己的进步,让大家为他们的成绩喝彩、赞叹。

在每天的生产日计划中,给他们明确的任务和责任。做好物料的排查和设备、模具、资料等的准备,为他们任务的完成创造条件。完成任务的给予奖励;没有完成任务的帮他们分析原因;人为偷懒的,让大家给他们压力,最终让他们的业绩一步步得到提升,他们的卑微感会在这一次次的活动中被打掉,因为他们对于企业而言已经不是一群无关紧要的人,而是决定企业生命的人。

员工看不看得起自己的工作,来源于他们看不看得起自己,而看不看得起自己又来源于你看不看得起他。

“三九控制法”的第八个方法(也是觉知的第二个方法)叫案例分析法。通过案例分析,大家能对大家工作的状态和工作过程。保持良好的觉知。大家能够觉知到大家工作究竟做得怎样、好在哪里、如何改进。

大家经常强调学习,但殊不知最好的学习对象就是自己的过去。俗语“前事不忘,后事之师”,说的就是这个意思。

从错误中学习,这是最好的学习方法。因为它可以直接改进大家的工作。大家欧博有一个非常有效的管理动作:每个星期一,选10个项目回来陈述他们的做法,好的方法大家学,不足之处大家批。每星期轮流有项目上台,每个项目半个月至一个月都会轮上一次,不是表扬就是批评。

不空谈表扬,要讲出具体做法(动作、表单)、具体成绩(数据改变),让大家学习。批评的原则是:没有成绩就是问题。因为大家总在企业做动作,动作做了,企业没变,这是为什么呢?大家做了这些事,为什么不能改变企业?是人员不配合?是检查力度不够?是方法不对?总之,分析原因,大家群策群力想办法。

这种管理方式就是案例教学式管理。不要讲大道理,只讲做了什么,做得怎样。大家一起来觉知,就能发现这里面存在的问题,改进的方法也就在其中了。

每次被请上台的项目老师都有很大压力,如果他长期被请上台,不是先容经验,而是分析不出成绩的原因,他也会无地自容。因为没有人愿意别人说他无能。

大家要养成一种觉知工作的习惯,不要只是埋头工作。有些上了一辈子的楼梯,都不知道楼梯有多少阶,其实数一下就知道了。只把工作当成完成任务领取工资的手段,大家就永远也不能真正觉知大家工作中的问题,就永远无法积极地改进大家的工作。不好的动作、做法永远存在,效率永远提不高,质量永远上不去,这样的工作是令人沮丧的。它会让大家消沉下去,最后进入无明状态。最终,大家连自己究竟能干什么、能干到什么程度都失去了判断。这样自信心就会消失,个人的能量,企业的能量就会慢慢衰减。

“三九控制法”第九个方法(觉知的第三个方法)叫持续种因法。持续种因法运用得到位,大家希翼看到的员工行为就会自动自发地产生。这就要懂得运用环境、气氛以及传统的力量。

觉知环境是每一个人的本能,特别是对人文环境的觉知。

大家每一个人时时刻刻都在对周围的环境作判断。这是什么场合?这是什么企业?这个企业是什么风格?这个企业有一拨什么人?这个老板喜欢什么?大家时时刻刻都在作判断。

很多老板不知道这点,也不注意这点。有一个老板跟我说,我企业旁边是外资企业,大家待遇比它高,住房比它好,伙食也比它好,可是那边过来的人一到我这里就吊儿郎当,不好管了。他始终不知道是什么原因。后来我跟他讲,人家一到外资企业马上作出判断,作出觉知——这是一个很规矩的企业,这里的人很较真,那么我也要认真了。一进你这家民营企业,人家马上也作了判断——这个企业是个不认真的企业,我干嘛认真呢?这就是你待遇高人家也不认真的原因。

大家要知道,气氛的压力是非常大的。氛围说得高雅一点就是学问,任何人觉知到以后都会融入到这个学问中去,没有人敢做学问的敌人。我的意思是抓管理先要从学问抓起,从氛围抓起,从你让大家都讲什么话,都做什么事抓起。达到一定的程度他们就能够自动自发了,因为你把这些抓好了,新来的人把信息捕捉完了以后会作一个判断:要么改自己,要么走人。

大家欧博的老师都知道,欧博没有什么罚款,也没有太多成文的规矩,但是新来的老师进来一看周围的人怎么干活,马上做出了决定,要么让自己变得非常敬业,要么马上逃离。有些新老师到项目上放两天就走了,因为他没看到过这么玩命的顾问老师。大家欧博的老师在项目上很玩命,很认真敬业,每天都在那边拼命想企业的事,吊儿郎当的人在里面呆两天就不自在。

大家的老师为什么能玩命地工作呢?因为他们已经完全融入到工作当中去了。

如果融进去了,做什么事情都不会觉得时间很长。你注意观察一下下面那些员工,如果他在生产线旁边站着的时候,他很关心产量,很关心质量,很关心效率,很关心异常,他一天10个小时很快就过去了。反之,他如果在这个企业呆着一点感觉都没有,也不想产量怎么样,质量怎么样,异常怎么样,他就等着下班或者等着到时候领薪水,他的日子会过得会非常难受。

做管理不在于做了多少文件,而在于做了多少动作,并且这些动作有没有真正地去改变人。人如果改变了,一个动作就够了,没改变,十个文件都是多余。做管理一定要知道从氛围抓起,要从学问抓起,没必要把管理搞得那么高深。学问和氛围是企业要坚持的东西。坚持敬业,敬业就成了你的学问;坚持随意,随意就成了你的学问。

不要在文字上做文章,企业学问的载体不是文字,是企业人的行为,是企业里面的活生生的人。另外,不要以为企业学问都是人为形成的,企业学问是自然形成的,因为它靠长时间的习惯养成,大家的行为通过长时间的积累,就会形成一套做法、模式,这就是传统,传统就是学问。

形成学问要过一个槛,特别是好的企业学问形成的初期,当个别人的行为与企业想形成的好行为发生相互矛盾和冲突的时候,要懂得取舍。比如我希翼大家较真,结果有一个人就是不肯较真,而且他又掌握技术或掌握着一拨人,这就牵涉到利益的割舍,这个时侯大家就要敢于舍。

学问的打造是要付出代价的。懂得放弃眼前这个小利益,企业才能够得到长治久安的根本,才能够使管理变得自动自发。如果大家只图眼前的利益,大家管理永远会被人使劲地拽着,管理就变成一件非常辛苦的事情。

海尔砸冰箱就是一件敢于取舍的事情。看到张瑞敏砸72台冰箱,很多人都说:“给我吧,砸了它可惜啊。”张瑞敏不顾及这些,继续砸,因为他知道他要的不是72台冰箱,他要的是以后的长久发展。他砸72台冰箱换来了一千个亿的海尔,这就是敢于舍换来的。

遇到跟你的原则相矛盾的时候你要坚持自己的原则,哪怕损失利益。这才是做管理最难的地方,但是如果你坚持了,企业的人就会形成习惯,所有新来的人,都会觉知到这种习惯、这种氛围、这种学问。他只要肯留下来,他就必须符合这种习惯。他不符合,遇到的第一个压力,不是你给他的,而是同事给他的。大家会觉得他很另类,甚至有的人会认为,“凭什么大家能这样,你就不能这样呢?你凭什么特殊呢?”这会形成很强的舆论压力,这时不需要领导出面,他就会规矩起来,跟大家一致起来。这就做到了自动自发,管理的成本就很低了。

企业的习惯、传统、氛围、学问都不是一天二天养成的,更不是一个制度和规定能达成的,再严厉的奖罚都形成不了一个传统。所以,要懂得日积月累,持续种因,这就是“三九控制法”第九个方法——持续种因法的意思。


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